Ho letto recentemente il libro “Hard thing about hard things” di Ben Horowitz e come di consueto riporto qui sul mio blog qualche riflessione rispetto ai temi che maggiormente mi hanno interessato e mi hanno fatto riflettere.

Lui, Ben Horowitz, è un CEO della Silicon Valley passato attraverso il boom di Internet per poi restarne travolto e uscirne comunque vittorioso in seguito a scelte e decisioni non sempre facili o immediate da prendere. Il libro, è un racconto molto diretto e personale, di molte delle situazioni in cui lui si è trovato ma che a mio modo di vedere ciascuno di noi può facilmente trasporre nella sua realtà lavorativa con le dovute pesature. Io vi porto qui una mia chiave di lettura orientata alle persone.

Se esistono delle alternative, significa che qualunque scenario è plausibile

Fin dalle prime pagine si capisce che i temi trattati sono di estremo interesse, anche se raccontati dal punto di vista del CEO dell’azienda. La frase “se esistono delle alternative, significa che qualunque scenario è plausibile” è ad esempio un monito a non scoraggiarsi mai, anche nei momenti peggiori, ma sforzarsi invece di cambiare il punto di vista, mandare giù qualche rospo e continuare a guardare la strada piuttosto che il muro contro il quale potenzialmente ci stiamo per schiantare. Lui che è passato dal mondo delle startup nel periodo in cui la concorrenza era estremamente combattiva lo sa bene e lo racconta con estrema chiarezza.

Non mentire a sé stessi

Altro tema interessante è quello dell’estremo attaccamento ai KPI e ai numeri per misurare e controllare quello che accade. Spesso ci concentriamo solo sui numeri positivi, inutile negarlo, e facciamo finta di non vedere alcune cose che sotto sotto sappiamo non essere perfette. Come nella migliore tradizione del pensiero sistemico se lasci che una cosa rimanga lì fuori controllo, non farai altro che farla peggiorare, quindi il suggerimento di Ben è quello di non mentire a sé stessi, accettare la situazione in corso e ragionare sulle possibili azioni correttive per migliorare fin da subito.

Altro passaggio interessante riguarda il monito relativo al fatto che in un progetto, anche una singola persona può farlo fallire, se non prende una decisione in tempo o non svolge il suo compito con coscienza ed efficacia. In un’azienda che funziona, le brutte notizie dovrebbero viaggiare prima e meglio delle buone notizie e in tal senso, non dovendo mentire a noi stessi è importante considerare e prevedere eventuali problemi legati a risorse che potrebbero creare situazioni spiacevoli.

Il tema del “non mentire a sé stessi” si declina poi anche nei confronti delle persone e dei collaboratori ovvero se la situazione va male è sempre meglio essere chiari e trasparenti in modo da permettere a tutti di schierarsi e sapere per certo su chi poter fare affidamento.

Persone, Prodotto e Profitto

Le 3P di questo libro sono state per me illuminanti dato che nella normalità dei casi il pensiero e l’azione da parte delle aziende avviene spesso in maniera inversa: profitto, prodotto, persone. Le persone vengono messe sempre in coda, si devono adattare, devono dire grazie per quello che accade, devono seguire ciecamente quello che viene richiesto. In questi ultimi anni, io per primo sto imparando che questo cambio di paradigma è essenziale se vogliamo che le persone siano a bordo dei nostri progetti e ci guidino verso le scelte migliori e ci aiutino concretamente nei momenti di maggior pericolo. I prodotti nasceranno e si miglioreranno da soli perché saranno le stesse persone a volerlo e il fatturato sarà poi una conseguenza del buon lavoro che avremo fatto.

Persone al centro, studenti al centro, individui al centro. Tutto parte da noi come individui e quello che facciamo è poi un riflesso di come siamo, di come ci sentiamo trattati e di quando ci sentiamo confidenti del nostro ruolo. Non vale solo per la vita in azienda ma anche a casa, a scuola e in ogni altro contesto dove c’è interazione tra individui pensanti.

Incontri e training

Ma come fai a mettere le persone al centro e assicurarti che facciano bene rispetto a quello che hai in mente?

Personalmente è una lezione che ho imparato tanti anni fa ma in questo libro il messaggio è abbastanza chiaro: incontri 1to1 con le persone per permettere loro di comprendere dove stanno andando e risolvere i dubbi e i problemi. Il meeting in questo caso è della persona, per la persona. Il manager ascolta e indirizza, fa coaching ma non deve essere direttivo o imporre regole dall’alto.

Quanti di voi lasciano che le persone possano esprimersi liberamente e lasciano completa autonomia nel guidare l’incontro?

Se avete manie di controllo e avete la vostra personale scaletta di argomenti allora siete vittime del micro-management e difficilmente la risorsa prenderà in mano il suo ruolo e lo porterà avanti al meglio delle possibilità. Il micro-management è facile e affascinante, ti da quella sensazione di controllo ma poi alla fine non sei tu a dover fare le cose.

Se metti al centro la persona, altro tema interessante che Ben porta all’attenzione è il fatto che tu come manager devi formare le tue risorse. Non può farlo nessun altro. Questo permette alle persone di restare sul pezzo, vedere da te l’esempio vivente che quello che dici e racconti si può fare e inoltre, non ultimo o meno importante, permette di essere maggiormente produttivi e poter misurare i risultati in maniera più efficace.

Non fare training per mancanza di tempo è come non mangiare perché si ha troppo appetito“, credo che questa frase non necessiti di ulteriori spiegazioni. Tu quante volte ti sei trovato a dire o sentirti dire “non ho tempo per…?”.

Quello che misuriamo determina il risultato

Continuando sul tema delle persone “quello che misuriamo determina il comportamento delle persone” quindi se ad esempio misuro sempre e solo KPI commerciali, le mie risorse punteranno a vendere qualsiasi cosa ma non si preoccuperanno di come lo fanno.

L’eccesso di numeri fa perdere il focus sulla qualità e in questo caso lasciamo da parte un elemento importantissimo dell’equazione che è il cliente.

Se non c’è chiarezza su cosa vogliamo ottenere, i risultati saranno peggiori rispetto alla situazione di partenza, ad esempio perché assumeremo qualcuno pensando che sia adatto a ricoprire un determinato ruolo ma sotto sotto le competenze che cerchiamo riguardano l’ambito di esecuzione o gli indicatori che sto misurando?

Cultura aziendale

Infine il tema delle persone si chiude con il concetto di cultura aziendale, che non va ridotto allo sport in azienda o porta il tuo cane in ufficio (senza nulla togliere allo sport e agli animali). Quando Ben parla di cultura lui intende “poche cose che decidiamo essere la stella polare della nostra azienda” e che siano chiare a tutti. Se le accetti e ti stanno bene puoi lavorare con soddisfazione in azienda, diversamente non sarai a tuo agio. Lui porta diversi esempi come quello della sua società di consulenza dove il motto è “il tempo è denaro” e in questo caso sei sicuramente libero di sforare il tempo di una riunione ma accetti di pagare 10 dollari per ogni minuto extra. Non so quante aziende in Italia possano vantarsi di una cultura chiara e ben compresa tra i dipendenti ma c’è sempre tempo per iniziare e migliorarsi.

Il libro riporta tantissimi altri spunti, situazioni ed esempi e consiglio vivamente la lettura. Qui come anticipato ho solo trascritto alcune delle cose per me maggiormente interessanti ma come sappiamo bene “la mappa non è il territorio” quindi se tu lo leggerai troverai sicuramente la chiave di lettura giusta per te.

Buon lavoro a tutti